二级公立医院绩效怎么改看看东营区人民医院

近年来，医院改革、医院管理制度建设，陆续出台了多份文件，医院绩效考核的力度不断加大，今年1月印医院的绩效考核工作意见，预计不久的将来会医院的绩效考核。那么，医院绩效管理如何推进？

医院（医院）医院领导班子的带领下，与东医院绩效管理的改革，一年多来成效斐然。

周景坤院长提出，好的绩效方案必须要满足“四个有利于”：有利于医保控费，医院提质增效、改善收入结构，医院的核心竞争力，有利于提高职工工作积极性，有利于患者得实惠。

在此要求下，审计科牵头各职能科室，科长周艳霞与东软望海的咨询顾问等项目组成员一起，历时数月，全面推行了以RBRVS（RBRVS是以资源为基础的相对价值体系）为考核平台的绩效核算模式。为此，我们采访了周科长，对此次改革进行了深度解读。

Q1

周科长，请您介绍一下医院的情况。

医院，始建于年10月，是一所集医疗、教学、科研、预防、保健于一体的医院。医院现有编制床位张，设临床科室40个，医技科室7个，行政管理科室15个。连续多年荣获山东省人民满意的医疗卫生机构等荣誉称号。

新医改医院面临着很多的挑战，比如分级诊疗和医联体建设、药耗、医保支付医院现有管理模式的冲击都非常大，有挑战，更有机遇。医院绩效考核力度持续加大，预计今年年底前国家即将出台医院的绩效考核的文件，按照健康中国战略规划的要求，医院要体现预防、医疗、保健和健康促进这样一个综合的功能。所以，我们院领导决定应该抓住先机，及早筹谋。

Q2

贵院原来的绩效方案是以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核，医院追求的目标了，从行业水平看已经是走在了前列，为何还要改呢？

我们以前的绩效考核是以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核，同时已经实现了医护分开、护理垂直管理，并且对一些特殊科室和岗位，考虑了有差异性引导和倾斜，从一定程度上能够体现多劳多得、优绩优酬。从某些方面看，可能比我们一些同行要多想了一些、多走了几步。

但是，我们也清醒地认识到我院的绩效管理还有很多不足，亟待提升。比如原有的绩效考核不够细化，数据支撑不足，加上信息化支撑能力不足，效率比较低，耗费了较多的精力去保证考核的准确性。而且，由于医护人员对绩效考核的公平性、公开性感知不佳，一定程度上制约了员工活力的激发。

总而言之，鉴于医改的深化和推进，加上我院自身精细化管理要求的不断提升，院领导决定进行新一轮的绩效改革。

Q3

据我们了解，贵院的绩效改革取得了丰硕成果，您能否分享一下贵院在绩效改革之初是如何规划的？有什么主要原则么？

谢谢您的肯定。一年多来，我院与北京东软望海科技有限公司合作开展绩效项目，取得了一些成效，医院的交流中也确实备受好评。

改革初期，结合我院实际情况，我们与望海的咨询顾问等项目组成员进行了多次研讨，医院绩效的经验，确定了绩效管理的四大原则。

第一，效率优先，兼顾公平。医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾，如小儿科。

第二，总量控制，持续发展。医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源,医院可持续发展。

第三，分类进行，倾斜一线。医院改革的目标，医疗、护理、医技分别设立独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。

第四，循序渐进,平稳过渡。医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行。目前阶段改革的范围是只把奖励性绩效工资重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。

Q4

贵院在绩效管理方面的起点是非常高的。通过这四项主要原则，贵院当初是否设想过，新一轮的绩效改革要达到什么目标？

综合考虑了国家医改的政策要求和我院的现实要求，经领导班子反复讨论，最终确定了新一轮绩效改革要达成1个总目标，即：建立科学、有效的绩效管理体系，医院精益运营和战略目标，总目标可以分解成4个子目标：

第一，医院管理思路，医院精细化管理；第二，医院发展的价值理念和绩效文化。通过合理的绩效管理，倡导团队合作、优绩优酬、服务病人、节约成本的价值理念，医院自身管理风格的文化，通过文化的传播与继承，医院基因，医院长远发展；第三，构建绩效管理信息化平台，提升工作效率和管理水平；第四，医院当前绩效考核现状与未来变革需求，医院绩效平稳过渡。

Q5

绩效变革以来取得的具体效果如何，您能简单给我们介绍一下么？

从医院经济运行角度看，医院总收入与历史同期相比稳中有升，尤其是不含药品耗材的医疗收入同期对比增加更明显，医院的收入结构持续得到了优化，收入含金量更高，今年1-5月份不含药品耗材的医疗收入占比达到了63.44%。

从管理效果看，与历史同期相比，成本管控效果明显，这很大程度上归功于全员的成本意识持续强化、物资领用规范化。临床科室对可控成本的认识加深，真正从医疗服务环节有意识的节约耗材使用。在耗材、办公用品领用环节，按需领用，杜绝跑冒滴漏。

和以往手工核算、信息不透明不同，新的绩效改革借助望海的绩效管理系统，使院科两级分配的连贯性增强，开放科主任自助、护士长自助，实时了解科室、个人绩效和奖励性绩效工资情况，提升绩效考核公开性、透明度，较好地调动了积极性。比如，入院人数、出院人数比历史同期均有明显增加，平均住院床日则下降幅度明显。

随着应用不断深入，我们还会持续观测改革效果，动态调整方案。

Q6

谢谢周科长！未来贵院绩效还会如何调整？能和我们透露一下么？

按照我院周景坤院长的要求，医院高质量发展，医院内涵建设，按“长计划、短安排、立即做”的九字方针，狠抓落实，发展优势学科群，同时结合地域优势提供可及服务，走出一条“大综合，强专科”的自强之路。

医院长远目标的指引下，我们一直在思考如何以绩效管理为抓手，在加强医疗质量、科室综合管理，推动科室协作发展、稳步提升综合服务水平的同时，探索提高优秀合同制人员薪酬待遇，提高职工的幸福感。

比如，考虑到多元复合式医保支付方式的逐步贯彻落实，为了采取有效措施控制费用不合理增长，最大限度减少医保扣费，确保医保工作良性运转，医院绩效要怎么改、怎么调？

考虑到国家医改各项考核指标任务，在严格药品使用和耗材使用管理、实施指标预警及违规警示谈话制度的同时，如何从绩效管理的角度确保各项医改指标达标，医院健康发展？

望海的咨询顾问建议我们，未来可以结合即将推行的医院绩效考核，调整、补充现有方案，并考虑适时考虑融合DRGs评价，实现RBRVS+DRGs新绩效模式，构建多维度、多层次的绩效考核指标体系，医院持续、稳定、健康的发展。对此，我们意见一致，期待长期合作。

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