全面预算为导向,现金流量为主线,成本费用

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全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。以全面预算为导向，实行“三事”控制1、实行目标费用分解，加强费用的事前控制。根据企业的目标，制定全年费用控制计划，并按费用控制计划的指标要求，制定切实可行，适合企业实际情况的可控性费用支出的标准和输配运行费中部分费用项目的消耗定额。将费用控制计划指标分解落实到各个科室，并制定考核制度，落实考核部门。2、严格费用支出审核，加强费用的事中控制。一是对资金采取一支笔审批，统一调度，先收后支，统筹安排的原则，提高资金使用效果和运营效果；二是每月根据指标量，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；三是加强材料采购、保管、发放的控制，实行比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；四是加强费用审核，严格控制支出，对不可控的部分要求做到开支合理，对于可控部分则明确计划指标，落实到各科室。3、实行费用分析制度，加强费用的事后控制。做好目标费用的信息反馈和分析工作，找出问题，及时制订改进措施，使目标费用管理具体化、系统化、合理化。以现金流量为主线，实行动态控制1、加强资金的计划性。对各项现金支出编制用款计划，逐级审批后方才使用。对更新、大修理支出及设备新增支出，统筹兼顾，按轻重缓急有计划进行。2、结合资产清查，强化资产管理。结合企业合资和改制，开展资产盘存工作和固定资产管理，权衡预算，尽量做到能不用的就节约，从紧控制各项开支。3、紧缩开支从源头抓起。对各项可变费用，注重从源头抓起，从紧掌握，结合企业合资有利时机，在做好资产清查工作和固定资产管理的基础上，对各种费用的支出进行有效控制，制订出了控制各种费用支出的规章制度，甚至包括控制办公用品、电话费等。以成本费用为抓手，实行考核控制更新考核办法，细化考核重点，以各部门为单位实施考核，做好制度细化、责任细化、费用管理细化、定额细化工作，对可以控制的均设置定额，并进行预算定额管理。在此基础上，实行部门目标责任制，加大对成本费用、利润等重点指标的考核力度。预算目标责任制以最终效益为龙头，以降低成本、费用为基础，以调控现金流量为主线，以层层分解落实为措施，达到全面预算管理的目标。

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