如何成为创造型管理者

「本文来源：企业观察报」

创新管理不同于传统意义上的管理，传统意义上的管理突出按部就班，只要按规定做事，不出问题，就是一个合格的管理者。创新管理则不同，要求管理者在管理中发挥创造力，使日常的工作变得更合理、更有效。

01

管理人员首先要使自己成为

创造型管理者

管理人员是人才，这是毫无疑问的。但是，无论在哪个企业，一线员工对管理人员的意见都很多，有的甚至很尖锐。这是为什么呢？

原因就是管理人员虽然很努力，很认真地在尽自己的职责，但是没有发挥自己的创造力，结果不尽人意，拿张瑞敏跟我说的一句话来说，就是“辛辛苦苦地做无效的事”。

毫无疑问，在这样的管理下，员工不高兴，工作热情低落，整个部门的绩效就上不去。而部门的绩效上不去，工资奖金就会受影响，员工的积极性就更低，造成恶性循环。

那么，怎样才能成为创造型管理者呢？首先要改变对于普通员工的看法。

在中国，管理人员通常都受过高等教育，具有一定的专门知识，而普通员工未必如此。

但是，正如我们在前面所反复强调的那样，如果仅凭学历就以为普通员工不具备创造力，那就错了。

因为通过前面的论述，我们已经知道人人都具有创造力，只是程度不同而已。如果管理人员认识到这一点，就会不仅把普通员工视为管理的对象，还会把他们看成创新管理上不可缺少的合作伙伴，而不是高高在上，以为普通员工什么都不懂，只知道挣钱。

但凡绩效不好的部门，仔细了解一下，就会知道其管理人员看待普通员工的基本观点有问题。

能否改变这种落后的观点，是能否开展创新管理的大前提。

20世纪80年代，笔者在江苏常州的国有企业推广创造学时就收集了不少普通员工的创造力的事例。

例如，矿山机械厂有一位许姓老师傅，没有中等以上学历，当然也没有职称，但是，当厂里遇到什么问题而技术人员无法解决时，就会把他请来，而他也经常不负众望，巧妙地解决了问题。

总工程师跟我说了两个例子。

●一个例子是用户购买的大型行车在作业中出了差错，与其他物体相撞，大梁给撞瘪了，接到紧急修理的告急以后，工厂派了两名技术人员前去救急。

技术人员的解决方案是要换大梁，但是用户不能接受，理由是成本高，停工时间长。

没办法，厂里就派老师傅去，他在行车的上上下下仔细查看以后，就带了一把锤子钻进了大梁的空洞中，从里向外敲打，几十分钟以后，瘪下去的就突出来了，基本恢复到原样，用户非常满意。

●还有一个例子是，某用户购买了一台大型行车以后，由于车间的高度比行车低了几公分，行车进不去，这下麻烦大了，厂里派去的安装人员给出的方案是拆除厂房的屋顶，让行车进去以后再修复屋顶，但是用户不同意。

没法子，工厂又派老师傅去了，只见他查看了车间的房屋结构以后，让人拿来多台千斤顶，在每一根柱子上装上一台，然后左右交叉慢慢地启动千斤顶，把屋顶顶上了几公分，行车就装进去了，然后再撤下千斤顶并加固柱子与屋顶之间的衔接。既完成了安装任务，又没有损伤车间的屋顶，干得非常漂亮。

这个师傅的例子有力地验证了人人都有创造力的命题，结论是可信的。

如果管理人员能够做到这一点，那么接下来就是要改变对自己的评价。

一般说来，在人事管理的自我评价方面，美国企业的管理人员有过高地评价自己的倾向，如夸大工作成绩，拔高自己的能力水准，回避存在的问题，等等。

相反，日本企业的管理人员则有过低地评价自己的倾向，如少提工作成绩，提的话，也把成绩算在大家身上，不是自己一个人的功劳，直言不讳地摆出问题以及自己的不足并请求上级原谅，等等。

中国企业是什么情况呢?虽然不能说百分之百，但笔者认为接近于前者。

所以，管理人员要客观地看待自己，尤其是自己的不足，这样才会调整心态，发现他人的作用，才会去想怎样借助他人的力量，一起努力把工作做得更好。

当然，管理人员光靠自己的觉悟是有局限性的，即视野太窄，不知道外面的世界。这就需要接受一些必要的培训，如参加针对管理人员的创造力培训班，听听创造经营学讲座，阅读创造学的书籍，都有助于拓宽眼界和增长知识。

02

管理人员要为员工

创造有利于工作的环境

管理人员无论职位高低，手下都有一些普通员工，少则几个人，多则几百人，事业部长这一层次的管理人员手下的人更多。

于是，怎样发挥这些人的作用，就要比管理人员自身的努力更重要。美国经营学家同时也是企业家的切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard,—）指出，“领导力的本质就是组织整体的创造功能。”

这就是说，作为一个部门的领导人，其领导能力是通过该部门整体的创造功能而得以体现的。

我们也可以视部门为一个团队，如果一个团队所产生的作用大于每一个成员的作用的总和，那么这个团队就有竞争力，反之则会失去竞争力。

无论团队成功还是失败，作为团队负责人的管理人员都是最重要的因素。除了自己身先士卒，能为普通员工树立榜样以外，更重要的是为调动和发挥每个员工的积极性和创造性而打造有利于创造的工作环境。

那么，什么是有利于创造的工作环境呢？

我们可以从两个方面去进行解读。

●一是看得见的工作环境，如车间或办公室干净整洁，各种机器设备都得到良好的保养，即时生产所需要的最低限度的原材料和零部件都按规定的时间和规定的地点安放，工具和办公用品的摆放也很合理，走廊和室内有观赏植物，条件允许的话，还有提供自助饮料和小点心的休息空间，等等，在一些高科技企业，还可以看到让员工活动身体的健身设施或改善脑功能的吸氧舱。

●另一个是看不见的工作环境，主要体现在

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