自己忙得像个救火队员,下属到点就下班

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在工作中，你是不是也遇到过以下这些情况？自己整天忙得脚不沾地，同事却在一旁悠哉悠哉；所谓能者多劳就是不会不劳；本来是同部门的工作任务，等领导要结果的时候，却只盯着你，同事还觉得自己多管闲事；明明自己是个管理者，却整天在做着下属该做的事……01、自己忙成“救火队员”，实际上是不懂职场授权我的朋友小雨，在公司第一季度的绩效评估中，拿到了考核第1名，顺利升职加薪。但成为部门经理的这2个多月，感觉非常苦恼，她发现授权给部门下属的工作，完成地不是很顺畅，原先自己作为部门一员，只负责对接领导就可以。可现在自己成为了领导，却忙得像个“救火队员”，下属到点就下班，部门业绩也没有明显起色。在职场上，大多数刚晋升为领导的人都可能会陷入“授权困境”。对小雨来说，到底如何授权给员工，让他们能够独立工作，而不是什么都需要自己亲力亲为，忙成“救火队员”，这是亟待解决的一件事情。一般来说，职场授权认识不足有以下3个方面：不懂授权在职场上，大多数人的习惯是接受领导安排的任务，而一旦升为领导，这个过程自己的职场身份角色发生转变，连带着需要心理、行为层面都要做出改变，很多新手领导就会比较困扰，不懂得怎么授权给下属。不敢轻易授权小雨说她晋升之后，也给员工权力去做项目，可是最后却被客户直接投诉到老板那里，最后还是需要自己收拾员工制造的烂摊子。这典型的就是很多领导会抱怨的一句话表现：“你授权给他们，但是他们也不知道该怎么做，到头来做得一塌糊涂，不符合公司的要求，最后还要自己亲自做，真是劳民伤财，还不如不授权呢。”不愿意授权所谓“新官上任三把火”，有些人为了加固自己的领导地位，往往就不想把相应的权力下放给员工，不愿意授权给他们，以此来表示自己的地位和身份，建立自己的威信职场影响力。02、作为管理者，职场不懂授权，深层次的原因是什么？1.不清楚自己下属的意愿和能力层级授权其实不仅仅是领导个人管理的问题，是否能够授权成功，还在于领导对自己下属的了解程度，包括他工作的意愿和能力层级。《让员工跑起来：授权与激励的艺术》一书中说到，授权是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。简单理解就是，授权是指派某人为另一人的代表，委托他去做某件事情，这个过程中被委派的人分别有任务和权力。那么在做授权的时候，就要考虑到这个人是不是愿意完成授权的内容，有没有足够的能力完成。如果这个没有考虑清楚，就会致使很多授权不成功。2.弄混了领导和员工的课题，领导被“反授权”我们都知道投简历或者去面试的时候，都有个“工作职责”的介绍，意思是我应聘这个岗位我应该做什么，我应该在公司负责什么。但是实际工作过程中，除了领导肩负着的那些不可被替代的决策或者决定，其他一些事情，反而会被下属“反授权“给自己的领导，也就是说本来下属职权范围内的事情，领导不拍板让他做，他可能就觉得那不是我要做的事情。这个过程中，领导和员工互相的“职场课题”是混淆的，如果不警惕这种情况，那么也会使得授权不成功。3.不懂真正的授权，权责不匹配，只“授责”不授权职场上，员工在听到领导要布置任务授权的时候，第一反应就是我不想承担这个责任，他们潜意识只在意授权代表着这件事情就是自己的责任，万一做不好就会被处罚。然而实际上，影响授权是否成功的基本原则是需要有完整的3要素：第一，清晰的任务本身。一个任务的发布应该让接受者充分了解任务的信息。第二，与承担责任对等的权力条件。古代任官职，都非常重视自己的“乌纱帽”，这其实是皇帝授予他的权力，代表完成任务的合法权力。第三，与使用权力对等的责任。除了前2个要素，第3个要素才是责任。如果领导在做授权的时候，一步跨到，这就是你的责任，可想而知，员工的压力是有多大，他们只会感觉工作很难做，完不成那就要承担责任。这往往也是职场领导授权不成功的深层次原因所在。分析了对职场授权认识不足，其深层次影响原因主要有3点，那么有效改善领导的授权困境有什么方法呢？03、如何有效改善领导的授权困境？不妨试试这3个方法1.因事设能，视能授权“凡事都应该有一个可安置的所在，一切都应该在它该在的地方”。——德尼摩定律对于职场领导者而言，如何恰当安排员工的位置，就显得尤为重要。《让员工跑起来：授权与激励的艺术》一书中提到的授权方法，在用人授权时，应充分考虑被授权者的能力和意愿，依此来决定是否对其授权、如何授权。方法可参考下图。对应上图可以看出，可以使用能力和意愿的二维评估象限，分为4块：能力低、意愿低的这样的员工，基本上就不考虑，公司的绩效考核也会将之淘汰；能力低、意愿高的员工，需要先对其培养，再进行授权，不然即使授权也可能需要耗费大量的精力去盯着，这样又陷入了授权的负循环；能力高、意愿低，针对此种类型的员工，可以采取激励的方式，激发他的意愿，然后再进行授权；能力高、意愿高的员工，当有项目或者任务时，这类人是最合适的授权对象。2.借助授权清单，做好员工和领导的“课题分离”课题分离是心理学家阿德勒提出的，指的是与人建立良好的人际关系，需要区分你的课题和我的课题。而用在职场上我们说的课题分离是指，作为领导，可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事。任何时候，我帮你解决你的问题，但你的问题绝不能成为我的问题。作为领导，一定要明确并非所有的工作都可以授权。哪些工作能够授权和不能授权，需要根据工作的内容作清晰的划分，同时按照工作性质分别确认你的哪些工作可以授权。如何将课题分离用在授权上呢？我们可以建立一个”授权清单“，包含4部分内容：必须授权的工作：授权风险低、经常重复、下属会做得更好，比如每月的办公用品采购、前端客户的维护沟通。应该授权的工作：领导辅导和专业培训下，能够逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。小雨部门的销售一直是走渠道，销售状况也令人满意。现在华东区的销售人员提出试试做大客户，如果成功，将开拓出新的销售模式；如果不成功，对销售业绩影响也不大。做大客户费用也不高，那么这种情况下，销售部经理应该授权管理华东区的员工在华东区尝试这个方案。可以授权的工作：项目任务有一定的难度和挑战性，经理自己也要承担一定的风险，需要较高的能力方可胜任，这类是可以授权的工作。不能授权的工作：由于组织的结构是层级化的，那么一些需要身份的、重大部门决策、财务单据的审批签字等这些事就是领导不能授权的。3.授权时要有完整闭环：目标清晰具体—跟进——反馈如果你的领导找到你，并且对你说：“我需要你在目前已有的工作之外，再额外承担另一个项目。”对此，你脑海里首先会冒出什么问题？你肯定不会想着这件事怎么做，自己要怎么规划工作日程或其他调整工作方式的办法。也就是说，接到一个授权任务，我们首先不会想到该去如何完成这项额外的工作。人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。——皮京顿定理解释为什么授权，将目标用SMART法则具体明确化前文说到，领导们很苦恼，给员工授权，我都告诉他怎么做了，但怎么结果差这么多呢？作为管理者，在授权的过程中，“为什么做这个工作”，经常会存在自己的潜意识中，我们会默认，在给员工说清楚是什么，怎么做就可以了，恰恰就没有说明白为什么，建立授权跟进明细表，内容如下：授权之后，要信任下属可以完成，然后建立良好的汇报机制领导授权之后要给予被授权人充分的信任，而不是一会问这个进展怎么样了，那个完成了没，这样容易降低员工的积极性。在授权的时候，可以规定针对这次的授权任务，汇报的频次是每周一次，或者是10天一次，汇报形式是PPT或者是工作总结形式。这样就会更加明确。04、总结职场上，经常会有新晋领导抱怨自己的员工不省心，交代的任务或者项目完不成，或者是自己忙得团团转，而下属仍旧是到点就下班，实际上是陷入了“授权困境”，没注意自己对授权认识并不充分，主要体现在：不懂授权、不敢轻易授权、不愿意授权。其实这背后深层次的影响原因是作为领导不清楚自己下属的意愿和能力层级，而且有时候弄混了领导和员工的课题，自己反“被授权”而不自知，另外，有些人授权的时候，通常会一步到底，将授权执行成“授责”。那么了解了深层次原因之后，解决困境的3个方法主要有：1.因事设能，视能授权；2.借助授权清单，做好员工和领导的“课题分离”；3.授权时要有完整闭环：目标清晰具体—跟进—反馈。

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