财务总监经验谈总结了全面预算最重要的几

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一、财务预算应该由谁来做?

不少人觉得理所当然应是财务部。要真这么想就麻烦了。因为一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力和协调能力;二是在未来预算调整与考核时，会把财务部架到火上烤。编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，但不是决策者，也非执行者。只有认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。

二、预算模板该怎么设计?

首先要做到傻瓜化，让填写人一眼就明了设计者的意图;其次要固化，格式固化可减少汇总工作量;再次要明细化，鉴于汇总后取数需要，设计模板时要尽可能地考虑归集部门、产品线、区域、月度等多维度的数据;最后要实现智能化，模板应做得像小程序，能运算，可提醒。

三、怎么削减预算支出？

首先，当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。这点说来容易，可多数时候这是没法确定的。碰到这种场面，先别慌，不要被要钱人的气势和声音压倒。不妨反过来看，如果不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的，会计人员砍预算就有底气了。

四、编制预算时支出预算如何确定?

你可能马上会回答，量入为出啊。这个回答是对的，但不全对。若是在成本费用中心，按照量入为出来规划支出预算是对的。但在利润中心，支出却可能创造收入。到底该量入为出，还是量出为入?这有点像“先有鸡，还是先有蛋”的辩论。例如，华为利润中心支出秉持的原则是———是否有利于潜力与效益的增长。

五、市场推广费何时可以花?

为开拓市场，可选择的推广手段有很多，如广告宣传、打折促销、送代金券、办卡送礼等，但此类手段都以付费或减收为代价。在批准市场推广预算前，需要考虑，不用花钱的市场推广手段是否已经用尽?是否已挖掘出它们的全部潜力?企业要尽量在不花钱的市场推广手段用完后，再考虑付费手段。

六、理解全面预算管理的“全面”二字

①经济事项全面：公司的全部经济事项应纳入预算管理；

②业务单元全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理；

③参与人员全面：公司应全员参与预算管理；

④整体过程全面：预算编制、执行、调整、考核过程完备；

⑤数据期限全面：按月编制，年度汇总。

七、怎么才能让预算起作用呢?

①一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭；

②编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；

③执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；

④市场出现重大变化时，及时调整预算，不使预算与实际脱节；

⑤期末要进行考核，兑现奖惩，别让雷锋吃亏。

八、资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算?

很多人会说，当然是资金紧张的企业，钱少才要规划好了再花，不能花冤枉钱。但我的看法却恰恰相反，资金充裕的企业更应