医院科室成本管控体系如何建立看这里

建立科室成本管控体系不仅是新医改新制度政策的宏观方向，医院管理科学化、专业化、精细化的基础，医院发展的重要手段之一。

强化管控分析成本范畴内涵管理成本是为了完成特定的成本管理目的，如成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等，提供有用的成本管理信息。它是在充分动员和组织全体人员，在保证质量的前提下，对整个运营过程的各个环节要求科学合理的管理，力求以最少的耗费取得最大的经营效果，它要求系统而全面、科学和合理。它对于促进增产节支、加强经济核算、医院经营管理，提高整体成本管理水平意义重大。这包括可控成本与不可控成本，以及变动成本和固定成本。区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任，成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。如卫生材料耗用、水电燃气等公用支出是科室可控成本，人力成本、房屋成本等则是科室不可控成本。

明确责任划分成本管控中心

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是责任单位当期发生的可控成本之和。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，通过将责任成本与标准成本或目标成本进行比较，确定成本管理、控制的任务。

根据责任成本管理目的不同，医院责任部门划分为利润中心、准利润中心、准成本中心、成本中心。在全成本核算系统中，可以计算出临床服务类科室的收入、成本及结余情况，科室负责人应对本部门的业务量、收入和成本进行合理预测、控制，因此该类科室应作为利润中心控制。

医疗技术类科室虽有执行收入，但其业务量是被动的，管控的关键是服务效率、服务能力，可作为准利润中心控制。

医疗辅助类科室不实现收入，但工作量的多少与当期医疗服务量密切相关，成本管控的关键是单位服务成本。如洗衣房应对洗衣单价而不是对总费用负责，总费用在一定程度上取决于所洗衣物的重量。

行政后勤类科室不产生收入，没有易计量的工作流程，但对本部门的成本发生具有较大的控制权，可被视为成本中心。如院办目标成本的测算应建立在科学工作计划、零基预算的基础上。

确定目标设计成本管控指标

科室成本管控指标设计的原则包括全面性、重要性、收支配比、因地制宜和SMART原则（具体化、可度量、可实现性、相关性、时间要求）等。

临床、医技类科室是直接为患者提供服务的部门，是医院的主要创收科室，在医院中起到了主要作用，自然在成本消耗上也占据较大的比重，所以要重点

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