学习探讨企业流程管理中的人事匹配问题

企业组织管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，在流程管理中解决的是人与事是否匹配的问题，请结合实际工作分析您是如何做的？

市场部：

说道这，就正好引出了人与事是否匹配的问题。借用刚才的木桶原理，甭管板子多短，装的水够用，那就是匹配。

人与事是否匹配，一要看是否做好了自己的工作（目标匹配），二是看工作是否能够适配上下游（工作职责匹配），三是看最终成果是否对公司有益（公司发展的大方向匹配）。我们从事一项工作、站在一个岗位上，都应该有一个目标，但是长期以来的工作我发现有很多人包括我自己都做不好这个目标定位。目标是一定要确认好的，目标明确不但是个形容词，更是个动词，先明白自己的工作是什么，再确定给自己定个什么目标。尤其要注意的是，实现目标和做好本职工作这之间一定要统一。比方说这人是个设计，他的目标是设计总监，这本来没错，但这是长期的事业目标，不是日常应该完成的工作目标，不要把职业理想与岗位目标画上等号，干一份工作最重要的是先把本职工作做好再去追求其他。我在部门开会说，就像卖油翁的故事一样，员工作为卖油翁被企业招聘进来，那做到手熟就是身在这个职位上本身应该做到的事情，不能因为你的远大目标，就不去练这个对你未来可能没用的技能。匹配上下游，靠的是工作落实时的主动性，更靠职能的界定清晰。比如说我们部门写一些东西，以前是写完给我，我改后拿去找其他部门确定是否合适。后来通过学习，方式改变为交给我的不再是具体的任务，而是给我结果。而我该做的是给出标准和帮他确认执行方式。最后效率要达标，我们所做的工作应该与公司的发展目标和需求契合，所以应该及时召开部门工作例会，宣贯公司的反战目标和我们自身的职能界限，做好目标计划的对标。三管齐下，解决人事匹配的问题。

财务部：

流程管理解决人与事是否匹配的问题，我想就是要解决科学的分工问题，也就是书中所讲的管理是一种分配，做到人人有分工、人人有责任、人人有权利。实施流程管理肯定要打破原先的工作习惯、重新定义某一项工作的流程。如财务部门执行的费用报销流程，从单据的粘贴、项目的填写都是有要求的，再到部门负责人审核、财务审核，最后执行“总经理一支笔”制度。在资金使用支付方面没有分级授权管理，即所有资金的使用、支付都遵循“总经理一支笔”制度，这就是有效的资金支付流程。

销售部：

我认为流程管理分为两块：对内：公司人在完成事情的时候，从开始到结束所接触的部门、人、事，把这个过程形成责任制绩效制就是对内流程管理。对外：公司人在解决客户的事情的时候，从开始到结束所接触的部门、人、事，把这个过程倒过来形成责任制绩效制就是对外流程管理。例如：对内：销售出差申请，销售负责人对销售考核，财务对销售考核；对外：客户对销售考核，销售对售后考核，销售对生产考核，销售对安装考核。

生产部：

其实流程管理就是做到人人有事做，事事有人做。而想做到这个要求，流程是关键，各部门在自己职责划分上要做到详细分解，主体工作做到大项不落，小项灵活安排。员工培养出一个系统的思维习惯，形成绩效为目的的思维导图。在生产过程中，必须按照流程来进行管理。首先接到销售部门的生产派工单后，生产各责任人就开始按照流程进行分工派工。技术人员根据订单提供资料进行设计再进行BOM清单编制，计算材料用量后通知对库存进行分析，缺件进行采购。在采购过程中，对于部件进行采购比价，严格按照采购流程汇总比价，确认后才能在ERP系统中下单采购，确认采购周期，到货后进行质检入库。在采购同时，车间要按照计划对有材料的同步进行加工。加工完成后进行检验入库，完成ERP流程。只有在流程的管控下，大家才能知道该先干什么，后干什么，到底该怎么干。这样就能提高组织效率，使组织效率最大化。同时也能检验流程管理的有效性，是否符合公司发展的需要。

综合管理部：

流程管理对于企业发展来说至关重要，俗话说就是要按套路出牌，各部门的工作流程和部门之间的配合流程、以及根据工作需要的审批流程等，都需要按照流程去办理，流程好设定，关键是如何让使用流程的人来按套路出牌，实际上在小企业中尤其是像刚起步的一些企业大多数是不遵守流程管理的，一人独大，老板说了算，公司大大小小的事儿都找老板，这样就会让老板一人决策，责任全压在老板身上。这就是流程能够起到的作用，每一个流程的参与者都要有担当，要打破这种职能习惯，同时还要培养系统性思维习惯，尤其是各部门都涉及到的流程配合，举个简单的例子：比如办公用品的采购，除了日常办公用品采购，比如临时性的办公用品采购，由使用部门发起采购，经过部门负责人、综合部、总经理审批后由行政办公室执行采购，哪一个环节缺失或者耽搁时间都会影响整个事件的推进，造成时间浪费，耽误工作开展。再比如现在的ERP管理，这就是一个系统性的流程化管理，供应链式的管理优化企业资源和运行模式，提高企业整体效率和效益。所以，要求我们执行流程的人要遵守规则。

流程管理是要求公司做法制社会，按照流程工作，让每个员工知道自己该做什么，该怎么做，什么时候该做什么事。每一步每一个环节，都有规定有标准。比如钉钉后台的OA审批流程，就是按照企业的工作流程进行审批，提高效率，而且规避了因为自行做决定不审批产生的后果。一、打破固有的思想，不能用我以为，也不能重要工作没有标准，没有时间节点。二、培养系统思维习惯，就是要求各部门之间要紧密联合起来，不能各做各的，要串联起来，共同完成企业的目标。就像蚂蚁分工，只要分工合理，人与事匹配，不会出现累的累死闲的闲死，合理分工，小小的蚂蚁也可以完成伟大的任务。三、绩效导向的企业文化。完成目标才是最终目的。人与事的匹配，目的就是完成目标。也只有人与事匹配了，才能激发大家，让员工融入这样的公司氛围中，也才能讲流程管理执行下去。

研发部：

计划，比较大点的、工作量比较多的工作开展前，首先做任务计划，有可能是书面的也可能是自己直接记住的，这种类型的工作，首先按时间顺序，做个简单计划，什么时间干到什么程度，自己一定做好规划，这是我的计划管理；流程管理，当某一项工作成为规模，且发生次数比较多的情况，就要按照工作流转顺序、兼顾工作效率，制定该工作流程，那么这个流程就定下来了，之后监督流程执行情况，如果有不合理，那就修订流程，最终行程合理规范的工作流程。组织管理，对我来说和其他管理没什么区别，还是分类与分工；组织管理实际上是另类的分工与分类的管理，你比如说，制定了工作流程，每项流程都有一个对应部门，每个部门做好对应工作。那么这个部门就是胜任的，能管理好部门的工作，反之，不能胜任就对组织的人员进行培训，从而胜任本部门工作。这是基础管理的内容。至于战屡和文化管理，一般情况下都是员工去适应公司本来存在的战略与文化。如果相对这方面有想法，只能去和企业决策者进行沟通，以期影响决策者，从而实现自己的想法。

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