组织管理制度汇编

目录

第一部分组织管理基本制度

第一章基本原则第3页

第二章组织结构管理第4-6页

第三章高层管理组织第6-8页

第二部分组织架构管理制度

第一章总则第8页

第二章机构设置第8页

第三章职位设置第8-10页

第四章总经理第10-11页

第五章人力资源部职能第12-13页

第六章制造部职能第13-14页

第七章研发部职能第14页

第八章销售部职能第14-15页

第九章财务部职能第15-16页

第十章附则第16页

第三部分公司岗位设计制度

第一章目的第17页

第二章岗位设计管理第18页

第三章岗位日常管理第18页

第四章岗位评价第18-19页

第五章附录第19页

第四部分薪酬绩效委员会职责第20页

第五部分企业绩效考核管理制度

第一章总则第20-22页

第二章考核方法第22-28页

第三章月度考核第29-30页

第四章年度考核第31-33页

第五章高管人员绩效考核办法第33-35页

第六章中层管理人员绩效考核办法第36-37页

第七章基层人员绩效考核办法第37-38页

第八章考核组织与申诉处理第38-41页

第九章附则第42页

第一部分组织管理基本制度

第一章基本原则

第一条组织的建立和健全，必须：

1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

2、有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化。

3、有利于提高内部协作效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才脱颖而出。

5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续性发展。

第二条战略决定结构是我们xxx公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些单位/部门是公司组织的基本构成要素。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部团队和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

第三条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设立的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权。以及任职资格应做出明确的规定。

第四条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责的开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

第五条组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的管理干部队伍素质和管控能力。当依靠组织的扩张不能有效提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

第二章组织结构管理

第六条公司的基本组织结构将是一种二维结果图：按照战略性事业划分的中心、部门和按照地区性划分的地区分子公司。中心和部门在公司规定的范围内承担运营管理、技术开发、生产、销售和用户服务的职责；地区分子公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。中心、部门和地区分子公司均以为利润中心，承担实际利润责任。

第七条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

第八条对象专业化原则是建立新部门的基本原则。部门的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按照产品领域原则建立的事业部是扩张型部门，按照工艺过程原则建立的事业部是服务型部门。

扩张型部门是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所必要的职能，即充分授权，又加强监督。

对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

第九条地区分子公司是按照地区划分的、全资或由总公司控股的。具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区分子公司负责的区域市场中，总公司与各事业部不与之进行相同事业的竞争。各部门如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

第十条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。

公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。

为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等的原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几个方面加强管理：

1、建立有效的高层管理组织；

2、实行充分授权，加强监督；

3、加强计划的统一性和权威性；

4、完善考核体系；

5、培育团队精神；

第十一条我们要在公司的纵向等级结构中适当的引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度的利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标做出与众不同的贡献。

第十二条我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织的层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。

第三章高层管理组织

第十三条高层管理组织的基本结构分为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层委员会有：战略规划委员会、人力资源委员会、审计管理委员会。

第十四条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续性成长。

高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟定战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各部门、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。

第十五条我们遵循民主决策，权威管理的原则。

高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会议的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。

公司总裁有最后决策权，在行使这项权利时，要充分听取意见。

第十六条高层管理者应做到：

1、保持强烈的进取心和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

2、保持公司利益高于部门利益、个人利益。

3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

4、加强政治品格的训练与道德品格的修养，廉洁自律。

5、不断学习，不断创新思维。

第二部分组织架构管理制度

第一章总则

第一条本制度依据有限公司（以下简称本公司）章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，以确保公司的正常运作，提高办事效率，促进公司的成熟与发展。

第二章机构设置

第二条本公司实行董事会领导下的总经理责任制。公司现阶段采用有限责任公司部门制的组织架构，目前下设5个部门，分别为：制造部、研发部、销售部、财务部、人力资源部。

第三条公司的组织结构形式分为：制造部、销售部、研发部以直线型管理为主；财务部、人力资源部以职能型管理为主。

第三章职位设置

第四条本公司的人员编制依据公司的业务发展需要设置职位，坚持精简、效能、满负荷工作的原则，实行和鼓励一职数兼。

第五条公司与董事会之下设总经理1人，总经理助理1人，必要时经董事会批准可聘请顾问及特约人员。

第六条公司所属各部门设经理1名，大部门（员工人数超人）可同时设副经理1名。

第七条公司各部以下根据业务、生产需要配置业务员若干；生产车间根据工艺划分设置若干主管职位、班组长职位；生产操作工人、设备维修人员按设备开动规模及工艺要求配置，并配置若干特勤人员（如司机、保安、勤杂等）。公司以下人员配置额度由部门经理按实际需求签请总经理核准。

第八条本公司所有员工一律实行聘用合同制。总经理由董事会聘任；部门经理以上人员由总经理签聘；部门经理以下人员由人力资源部招选，报总经理决定聘用或总经理授权部门聘用。一线普工由人力资源部直接聘用。

第九条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务，向董事会和董事长负责。

第十条总经理助理协助总经理处理本公司一切事务，按照总经理的分工和授权范围履行职责、行使权力，向总经理负责。总经理公出或请假时由总经理助理代行使总经理职权。

第十一条各部门经理在总经理的领导下，负责处理本部门业务，并考核下属员工的勤惰能劣，呈报其升迁奖惩意见。部门经理向总经理负责。

第十二条各业务员、车间/部门主管、班组长等在部门经理的领导下工作，向部门经理负责。

第十三条顾问及特约人员依其专业知识、技术、向公司提供治理、发展意见，接受董事长、总经理和各部门的业务咨询，协助总经理处理专门业务或特别业务。

第四章总经理

第十四条总经理在董事会和董事长的监督下负责本公司的整体运作和发展的相关事务。

第十五条总经理的职责规定：

1、执行国家的法律法规和董事会的会议决议决定；

2、主持制定公司的经营方针、发展规划、经营目标及实施措施；

3、指挥、督导全体员工按期保质完成生产、销售任务和年度经营指标；

4、全面主持行政管理工作，及时决策和处理生产经营中的重大问题和紧急事件；

5、协调各部关系，仲裁和防止部门间冲突；

6、决定公司组织机构部和人员编制，负责各项规章制度的建立、发布、实施、修订与废止；

7、按照财务管理规定负责审批公司费用开支，坚持审批原则；

8、重视职工教育，提高职工素质，关心职工福利，贯彻公司文化并组织员工活动；

9、定期向董事会报告工作，及时向下属传达董事会会议决议决定事项，并认真贯彻执行；

10、完成董事长交办的其他工作；

第十六条总经理的职权规定：

1、对公司的生产经营、产品研发、技术更新、市场开发有决策指挥权；

2、在规定范围内对公司的人、财、物等资源有调度权，对紧急重大的问题有临时处置权，并于事后及时向董事会报告；

3、对总经理助理人选有提名报审权，对中层管理干部有任免权，对员工有奖惩权；

4、有权签发公司内部各种文件和工作报告，有权代表公司对外签订经济合同或协议；

5、有权调整公司组织机构，建立健全、修改完善各项规章制度、制定具体政策；

第十七条总经理的责任规定：

1、对董事长负责，对违背董事会决议和董事长决定造成的后果负责；

2、对公司资产负保全增值责任，对因决策失误、渎职失职造成的公司资产损失负责；

3、对因管理无方、工作不力造成的管理失控、纪律松散、效益下滑、完不成经营目标或严重亏损负责；

4、对发生重大的质量、设备、人身安全及交通、消防事故负责；

5、对未认真调研论证盲目进行项目开发或未经评审签署经济、技术合同造成的公司重大经济损失负责；

第五章人力资源部职能

第十八条人力资源部负责本公司人事管理、行政管理、总务管理以及公共关系管理事项。

第十九条行政职能职责：

1、负责对各部门执行总经理决定的督促、检查、催办；

2、收集、分析公司生产经营情况，及时向总经理请示汇报；协助总经理协调各部门关系；

3、负责公司文秘工作和文书档案管理工作；

4、负责公司印信管理、文书起草、审核及印制工作；

5、负责各类文电函件的收发转呈工作；

6、负责公司各会议的会务安排，会议记录，形成会议纪要上呈领导和下发相关部门；

第二十条人力资源职能职责：

1、负责公司人力资源相关制度健全、建立以及完善、执行和修订工作；

2、负责办理员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项；

3、负责员工考勤、请假、工资审核发放；

4、负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷；

5、负责人事档案管理；

第二十一条总务职能职责：

1、负责生产、办公场所、员工宿舍的分配与调剂；

2、负责房产修缮、员工食堂、员工宿舍的管理事项；

3、负责办公设施的购置与管理，负责办公用品的购置、发放；

4、负责交通、通讯设施的管理与维护；

5、负责公共环境卫生、保安、消防管理事项与维护；

第二十二条公共关系职能职责：

1、办理公司各项登记、年检事务；

2、负责来宾接待工作；

3、会同销售部处理客户申诉；

4、办理总经理交办的其他工作；

第六章制造部

第二十三条制造部负责本公司产品生产、品质管理事项。

第二十四条生产职能职责：

1、负责制定生产作业计划；

2、对各车间实行统一调度，组织和督促各车间按照交期完成生产任务。协调各车间关系，及时解决生产中的异常问题；

3、负责生产管理制度的建立、健全、执行和修订；

4、负责生产设备管理工作，检查督促操作人员和维修人员做好设备台账登记和日常保养维护工作，发生设备故障及时组织力量进行排除；

5、加强工序控制和物料、在制品、工位器具管理，努力提高效率、确保质量、降低消耗；

6、配合销售部、研发人员做好新产品试产和样品制作工作；

7、负责作业现场管理和安全生产管理；

8、负责生产统计、原始数据记录收集、编制与管理；

9、负责协助仓库做好物料领用、退料、补料管理工作；

第二十五条品质管理职能职责：

1、负责质量管理制度的建立、健全、执行和修订；

2、负责质量管理体系的评审、内审的组织工作；

3、负责采购物资质量验证，产品过程质量检验控制、成品质量检验控制以及相关记录；

4、质量异常情况的及时处理、原因分析、纠正措施的提议、执行和监督实施，跟踪验证纠正预防措施有效性；

5、参与新产品研发与试制，对质量标准进行鉴定和标准化；

6、会同销售部处理客诉及不合格品退货处理、质量分析和纠正预防措施的提议；

7、负责监督和管理部门人员的质量工作记录真实性、有效性，对部门下属人员进行考核和奖惩；

第七章研发部

第二十六条研发职能职责：

1、负责公司新产品研发设计；

2、负责公司老产品升级优化；

3、负责滞销产品更迭计划拟定报呈；

4、负责生产工艺参数制定与优化；

5、负责技改项目研发，不断升级半自动化、全自动化生产设备；

6、负责与市场对接，掌握市场动态，确保产品研发满足客户和市场需求；

7、负责产品BOM清单制作维护，确保系统BOM资料的准确性、一致性和延续性；

第八章销售部

第二十七条销售部职能职责：

1、负责销售预测，拟定市场开发计划、营销方案、广告策划以及产品品类和价格政策；

2、负责订单与销售合同签订；根据销售预测与销售订单向制造部下达生产通知书；

3、负责客户联系、考察评审、关系建立与管理；

4、负责市场情报手机，顾客满意度调查、分析和综合管理；

5、负责产品交付、售后服务以及货款回收工作；

6、受理客诉，处理退货与纠纷；

7、建立客户台账；

8、做好客户分类等级管理；

9、处理客户返利政策的执行和跟踪；

第九章财务部

第二十八条财务部负责公司财务管理、成本管控、采购管理。

第二十九条财务管理职能职责：

1、执行国家法律法规和财经纪律规定；

2、负责建立财务管理制度，监督制度执行；

3、负责年度预算、决算的编制，财务会计报表的编制以及财务经营状况分析；

4、按照会计制度规定记账、复帐、报账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚；妥善保管凭证、帐薄、报表等会计资料；

5、负责成本的计划、控制和核算；

6、负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证；及时清偿贷款和回笼资金；

7、负责编拟信贷计划、资金筹措使用方案，做好资金的筹措与调拨，加强资金管理；

8、做好现金管理、支票管理和财务印章管理，办理纳税与保险事宜。

第三十条采购负责公司的生产物资采购、供应、保管等物流管理事务，具体职责：

1、负责物流管理制度的制定、执行和修订，包括采购制度、物资供应制度、仓库管理制度以及物资储备定额等；

2、负责各项原辅料、包装材料、设备、工具、零配件、外协件以及办公用品的采购与供应；按照适质、适量、适时、适价的原则加强采购作业管理；

3、负责供方的选择、评审和合同管理，定期进行供方评价，建立和更新合格供方名录；

4、做好物资入库验收，发现异常及时处理，办理严重不合格品的退换货及索赔事宜；

5、加强仓储管理，做好各种物资的进货、运输、装卸、领用发放、防护及仓库盘点工作；

第十章附则

第三十一条本制度未尽事宜由各部门办事细则予以规定和补充。本制度部门职责部分随着公司的发展适时加以修订。

第三十二条本制度解释权、修订权属董事会，本制度经董事长批准后公布实施。

第三部分公司岗位设计制度

第一章目的

第一条为合理设置工作岗位，明确各岗位职责，并对各岗位进行有效管理，特制定本制度。

第二条岗位设置的原则：

1、因事设岗；

2、规范化设置；

3、人事相宜；

4、最少岗位数；

5、与公司未来发展相适应；

6、有利于员工职业生涯的发展；

第二章岗位设计管理

第三条本制度适用XXXXX有限公司以及各分子公司、办事处的所有岗位设计。

第四条公司人力资源部负责对岗位的设计、日常管理和岗位评价。

第五条公司人力资源部负责岗位说明书、目标责任书、岗位评价结果资料的保管。

第三章岗位日常管理

第六条人力资源经理必须编制每个岗位的岗位说明书，明确岗位的工作职责和工作范围、任职资格要求。当岗位设置出现变动或岗位的工作发生重大变化时相关部门必须及时向人力资源部提出申请，由人力资源经理及时对岗位说明书进行调整修正和完善。

第七条人力资源经理编制岗位说明书，经相关部门负责人会签后，交总经理/董事长审阅。

第八条岗位说明书经审批后颁布实施，员工必须认真完成岗位说明书所要求的各项工作任务，公司的招聘、人才选拔等工作，必须以岗位说明书的相关要求为依据。

第九条当岗位发生变动时（如因员工离职出现空缺），所在部门应及时向人力资源部经理说明有关情况，人力资源部经理组织相关工作，采取有效措施确保人员和岗位的一致性。

第十条员工新任某岗位时，人力资源部经理应及时向员工颁发相应的岗位说明书，并详细解释相关工作内容。

第四章岗位评价

第十一条人力资源经理根据公司的实际情况，选择恰当的岗位评价办法，并编制岗位评价方案。

第十二条岗位评价方案经总经理/董事长审批后由人力资源经理组织实施。

第十三条为保证参加评价的人员准确理解岗位评价标准和方法，人力资源经理必须开展培训，向参评人员详细讲解评价标准的相关内容。

第十四条评价结束后，人力资源经理组织人员，完成评价结果的统计核算工作。如果出现评价结果偏差较大，则根据实际需要做出调整或重新组织评价的建议，递交总经理/董事长审批。

第十五条评价结果由总经理/董事长审批后，作为工资职级、奖金计发的主要依据之一。

第十六条当岗位设置出现变动或岗位的工作内容发生重大变化时相关部门必须及时向人力资源经理提出申请，由人力资源经理参考相似岗位的情况调整岗位评价结果或根据实际情况重新组织评价，调整结果或重新评价后报总经理/董事长审批后生效。

第五章附录

第十七条本制度解释权、修订权归总公司总经理办公室，本制度未尽事宜由总公司人力资源部说明。

第十八条本制度自年月日起施行。

第四部分薪酬绩效委员会职责

薪酬绩效委员会属于企业组织，成员来源于企业内部关键部门负责人组成。其主要职责包含；

1、组织薪酬、绩效管理制度；

2、确定公司绩效考核方案，评估监督绩效考核系统的执行有效性；

3、确定考核数据的手机渠道和数据真实性；

4、确定公司一级目标责任人绩效考核标准和评估程序；

5、确定特殊情况的考核标准，考核争议判定；

6、监督各部门绩效考核工作的开展情况；

7、定期评估公司各级员工薪酬水平、确定公司薪酬政策；

8、监督各部门薪酬政策执行情况；

9、促进公司薪酬绩效文化形成；

10、完成董事会交办其他工作；

第五部分企业绩效考核管理制度

第一章总则

第一条为提高XX公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工积极围绕XX公司的发展目标，高效能的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，评估结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。

第三条适用范围

本制度适用XXXX股份有限公司全体员工。

第四条考核目的

1、通过目标逐级分解和考核，促进XX经营目标的实现；

2、通过考核合理计酬，提高员工主观能动性；

3、通过绩效考核促进上下级沟通和部门间协作；

4、通过考核规范工作流程，提高XX公司的整体管理水平；

5、通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而提高XX公司的整体绩效和整体员工素养；

第五条考核原则

1、以提高员工绩效为导向；

2、定性考核与定量考核结合；

3、过程管控与结果导向结合；

4、多维度考核；

5、公平、公正、公开原则；

第六条考核结果运用

1、月度绩效考核工资的发放；

2、薪酬职级调整；

3、岗位晋升及调整；

4、员工培训针对性安排；

5、先进评比；

具体实施方法参照《XX公司薪酬管理方案》

第二章考核方法

第七条考核对象分类

考核对象分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

第八条考核周期

根据不同对象，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核和项目周期性考核。

1、月度考核于每月1-5日前完成上月度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；

2、季度考核于每年3、6、9、12月份的每月1-10日前完成，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；

3、年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要源于年度战略规划；

4、项目周期性考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内晚上上节点的考核，考核指标源于项目阶段性要求；

第九条绩效考核方法

XX公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取考核指标，结合年度经营能力考核的方式，进行综合性绩效考核。

第十条绩效考核工具

1、月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表；

2、季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表为主；

3、年度考核工具有两种，即高层管理者年度绩效考核表+年度能力考核表、其他人员的年度绩效考核为其年度各月度绩效考核评分的均值+年度能力考核表；

4、项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表；

第十一条考核维度

考核维度的考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。

1、业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成度、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

2、品行维度：即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围包含岗位任职者在工作过程中表现出来的行为你情况的考核。

不同层级的岗位绩效考核维度占比如下表所示：

第十二条考核主体

考核主体分为直接上级评分与自评分两种，其中直接上级评分权重占比80%，自评分占比20%；

考核顺序为先自我评分，再由直接上级进行评分，从公司高层起由上而下逐级完成评分过程。

第十三条绩效考核评分与权重

考核表中所有指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于%。

第十四条年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好的选拔和任用，在年度考核时可增加能力考核。

能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需的能力。主要包括以下几类：

1、人机交往能力：

2、影响力：

3、领导能力：

4、沟通能力：

5、判断和决策能力：

6、计划和执行能力：

7、知识学习能力：

一般人员能力考核指标：

1、沟通能力：

2、计划和执行能力：

3、专业技能：

4、知识学习能力：

第十五条考核指标的设立

1、考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

2、工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上级主管领导审批方可生效。如有争议，薪酬绩效委员会有最终裁决权；

3、业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位11-14个；

4、业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

第十六条考核指标设立的要求

1、重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标：

2、挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

3、一致性：各层级目标应保持一职，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；

4、民主性：考核指标的制定应由上而下，由上下级共同商定，而不是单单由上级制定。

第十七条提取业绩考核指标的原则

1、具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；

2、可度量的：绩效指标需要具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主管因素指标不能作为考核指标；

3、可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义；

4、现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，是现实的而不是假设的；

5、有时限性的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些指标的期限；

第十八条考核记录

考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核记录内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十九条考核实施流程

考核具体实施流程如下图所示：

图2-1：绩效考核流程全图

1、公司全员开展各岗位工作分析；

2、人力资源部、各部门负责人从岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取业绩考核指标与行为考核指标，形成指标库；

3、从考核指标库中选取下一考核周期内的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；

4、从行为考核指标库中选取各岗位关键行为指标，进行量化分解，赋予权重；

5、形成考核表，公司全员由上而下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；

6、进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核周期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标报经上级批准后时候死必要修订；

7、考核周期结束后5日内，各级考核主体由上而下的逐级进行考核评分（包括自评、上级评定）；

8、直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；

9、各部门向人力资源部递交考核结果，计算汇总并进行公示；

10、人力资源部进行绩效考核指导培训，各部门进行绩效改进计划；

第二十条人力资源部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算月度绩效工资和年底奖金。

第三章月度考核

第二十一条XX公司全体员工（除总经理、董事长、分子公司总经理、副总级以上人员外）均需进行月度绩效考核。

第二十二条月度考核由考核主体逐级自上而下进行考核，其考核结果作为发放月度绩效工资的依据，同时作为年度考核、岗位职级调整的基础数据和依据。

第二十三条月度考核由人力资源部组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源部门辅助监督，并对考核结果进行记录。

第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。

第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。病假员工月度累计工资不得低于当地最低工资水平的80%。

第二十六条月度考核详细流程如下图所示：

图3-1：月度绩效考核流程图

第四章年度考核

第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

第二十八条每年元月5-10日同步开展各级人员能力考核；元月15日前完成年度考核的统计分析工作。

下一年度的计划制定于12月5日启动，12月15日前完成。各部门12月20日前提交下年度计划及目标，报经公司总经理批准后，分解执行。

第二十九条个人年度综合考核

1、个人年度综合考核

年度绩效综合考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度的业绩指标、品行指标、能力指标进行全面的综合考核。业绩指标、品行指标不再单独进行（除高层管理外），以全年月度考核为基础，结合年度能力考评，得出年度绩效综合考评得分。

年度综合考评对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培养训练的依据；能力考核占年度综合考评总比重的20%。

2、对在XX公司工作不足六个月或有其他特殊原因的员工，经薪酬委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。

第三十条个人年度考核方法

个人年度考核针对不同人群，有两种考核方法：

1、针对公司高层管理人员意外的岗位

个人年度考核为全年各月度考核平均分+能力考核得分，其中月度考核平均得分占年度考核总占比的80%，能力考核得分占年度考核总占比的20%，具体计算公式如下：

个人年度考核综合得分=（每月绩效考核得分总分）÷12×80%+年的个人能力考核得分×20%

2、针对公司高层管理人员

参加年度考核的高层管理人员，由总经理/董事长在每年的元月5-10对公司高层管理人员年度绩效考核表、能力绩效考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：

年度综合考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度个人能力考核表得分×20%

参加年度考核的高管人员，由其直接上级在每年的元月5-10日对有关能力指标进行考核评分。年度考核评定于每年的元月15日前完成，并汇总到人力资源部，作为年终奖金发放、人员调岗调薪的依据。

第三十一条个人年度考核结果的运用

个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的影响具体参照《XX薪酬职等职级管理标准》。

依据考核结果的不同，XX公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

1、职务升降

绩效友谊是职务晋升的必备条件。年度考核结果为“优秀”及以上的员工，列为公司人才梯队的后备人选以及职务晋升候选人对象。

年度绩效考核结果连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的人员将被待岗处理、连续两年考核结果为“差”的人员将被辞退处理。

2、薪酬登记升降

工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化以及岗位特殊性要求等，由员工主动提出申请，报直接上级领导和人力资源部，经过审批通过后予以调整。

具体详见《XX薪酬职等职级管理标准》

3、培训

针对考核成绩，XX公司提供不同的培训。年度成绩考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造对象。考核为“合格”、“差”的员工。由人力资源部联合其直接上级对其进行针对性强化训练，帮助员工改善绩效。

第五章高层人员绩效考核办法

第三十二条高管人员构成

企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为经理级及以上人员，如：销售部经理、财务部经理、制造部经理、人力资源经理、副总经理、总经理、总经理助理岗位。

第三十三条考核指标类型

高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

第三十四条绩效考核周期

高管人员的考核周期分为两种：

1、目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主；

2、职能类指标的考核周期一般以月度为主；

3、对于研发技术类高管人员，也可以按照研发的阶段性成果作为考核周期；

第三十五条绩效考核方法

（一）、月度考核

1、依据年度考核指标要求，分解个阅读考核重点，直属上级于每月26-28日制定次月的绩效考核表，经双方确认后，由人力资源部备案；

2、每月1-5日完成考核主体的评分过程，其具体的考核流程同《第三章月度考核》；

3、月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至个月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；

4、月度考核的顺序：自评-＞上级或薪酬委员会评分-＞为下级岗位评分；

5、对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬委员会做出适当修正；

6、月度考核不适用于分子公司总经理。

（二）、年度考核

1、每年12月10日前董事会制定下年度经营目标，并将目标分解至各高管；

2、每年12月20日前，各级高管人员与公司总经理/董事长签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；

3、每年元月15日前，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；

4、每年元月20日前直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年终奖发放、人员调岗依据；

5、年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；

6、年度考核计算公式如下：

高管年度绩效考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核表得分×20%；

7、对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬委员会做出适当修正；

8、年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理；

第三十六条考核结果运用

高管人员绩效考核以年度为主，其考核结果一般用于计发年终奖金与分红、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬调整等。

第六章中层管理人员绩效考核办法

第三十七条中层管理人员构成

中层管理人员指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次管理人员，一般以各部门/车间主管为主。

第三十八条考核指标类型

中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对岗位提取考核指标。

1、财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；

2、顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消率等；

3、内部流程方面：指标包含生产准交率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；

4、学习与创新方面：指标包含参加培训并考核合格、培养储备干部数、专利创造数等；

第三十九条中层管理岗位考核周期

中层管理岗位的考核一般分为月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度能力考核。

第四十条考核方法

月度考核与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一职，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。

第四十一条考核结果运用

月度考核结果主要用于：

1、突出中层管理人员的工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；

2、人员调岗调薪的依据；

3、培训内容选择的来源之一；

4、年度考核的主要数据；

第七章基层管理人员绩效考核办法

第四十二条基层岗位组成

基层岗位主要包括部门主管级以下基层管理人员、基层员工。

第四十三条考核指标类型

基层岗位考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的主要依据。

第四十四条考核周期

基层岗位考核周期以月度考核为主，其指标主要以岗位职责、当月目标指标为主；年度进行个阅读考核结果汇总，与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

第四十五条考核方法

基层岗位考核方法只有月度绩效考核与年度考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》一致。

第四十六条考核结果运用

基层岗位考核结果主要应用于：

1、员工岗位薪酬等级调整；

2、人员调级调岗；

3、制定针对性培训内容；

4、年度综合考核的主要数据。

第八章考核组织与申诉处理

第四十七条考核组织机构与职责划分

（一）、薪酬考核委员会

薪酬考核委员会是XX公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各部门经理级人员组成，承担以下职责：

1、考核制度及相关修订审批；

2、各考核周期结束后考核结果的评议与审批；

3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；

4、员工考核申诉处理与最终处理；

（二）、人力资源部

人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；

2、对考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩的依据；

7、规范化管理公司绩效指标库，并定期更新；

8、对考核制度提出修改意见。

（三）、各部门负责人的职责

1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

2、负责本部门员工考核和等级评定；

3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；

第四十八条考核申提交

被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第四十九申诉受理机构

薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬考核委员会受理。如果暂未成立薪酬考核委员会则由人力资源部代行薪酬考核委员会职责，由总经理直接负责。

第五十条申诉受理

1、人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。碎玉申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

2、受理的申诉事件，首先人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核委员会处理。

3、申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进度及时告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果及时告知申诉人。

4、详细申诉流程如下图所示：《申诉流程图》

图8-1：申诉流程图

表8-2：员工考核申诉表

员工考核申诉表

表8-3员工考核申诉处理记录表

员工考核申诉处理记录表

第九章附则

第五十一条绩效考核过程文件（含绩效考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予以公布。

第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如有与本制度相抵触之规定，一律以本制度为准。

第五十三条本制度自公布之日起实施，由人力资源部负责解释。

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