8小时精益为什么你的ERP不好用

现在的企业，不做出个数字化工厂、智能制造车间，出门都不好意思跟人打招呼。

你们公司信息化搞得怎么样了？那个自动化物流项目签给谁家了？MES上了没？有多少机器人了？

这一类问题与话题好像从概念逐步变成了现实，最终变成了未来工厂应该有的样子。

大多数公司信息化都是从ERP系统开始的，从财务账表的电子化到进销存的业财一体化，从excel表转变成MRP运算。很多公司也都卡在了怎么样才能用MRP运算的结果去下达生产计划，也被BOM表折磨的死去活来，也因为在走电子流程的同时还要保留手工账而怨声载道。财务部门不停的要数据，生产部门不断的要计划，计划部门还在抱怨电脑太卡。

在选择ERP软件厂家的时候，SAP太贵，国产的又太累。但好像听说ERP用的好的公司原则SAP的占了大多数，几乎所有上线了国产软件的公司总有吐不完的苦水。回到ERP的本身来看，它是一个企业资源规划软件，企业的资源有什么？无外乎“人、机、料、法、环、能、信”，那又是什么让这些资源融合起来？是流程。

那么，流程是什么呢？简言之流程就是过程节点及执行方式有序组成的过程。或者是说为达到预想的目标或产品而进行的一系列有序和完善的步骤或操作。划重点：“节点、有序”。节点可以理解成糖葫芦上的每一颗山楂，有序表示各个节点是有顺序的。一串糖葫芦就是一个流程，上面的山楂要一颗一颗的串上去，吃的时候也是一颗一颗的咬下来。

回到公司的流程，节点就是一个个的人。如果一件事情要做好，需要经过3个人的处理，那么这件事的流程需要设定3个节点。这3个节点是有先后顺序的，而且一般这个顺序是要固化下来的。举个例子，一般来说办公用品的申购流程通常由使用部门文员申请，部门主管审核，采购主管审批，然后采购员执行购买。那么想获得办公用品就需要经过4个人的作业，然后先后的顺序必须是文员→使用部门领导→采购部门领导→采购员。

看到这里大家可能会认为流程没有什么难搞的，不就是安排处理的人和顺序吗？流程设定好了，ERP软件程序按照这个编就是了。问题来了，同一件事情在不同的公司所需要的处理流程是不一样的，而ERP软件有它固有的一些架构，怎么解决这个冲突和矛盾？

再多问一个问题，一个公司的流程是按照岗位来设定，还是按照现有的人员来设定？在一些具备一定规模的公司，部门、岗位划分的相对清楚，人们也大致清楚自己该干哪些事情。而更多的公司从几个人几台设备逐步发展起来，虽然看起来每年的产值过亿甚至超十亿，但公司很多业务流程都集中在少数几个人头上。

现在大家都需要导入ERP，找了几家ERP厂家来，各家展示的PPT大同小异，企业的痛点难点罗列一堆，标准的行业解决方案漂漂亮亮，标杆用户的界面也是你想看的内容都有。最终选择哪一家软件来实施，每个公司各有各的考虑，但几乎所有的ERP的实施都是从梳理业务流程开始的。

流程是怎么形成的？当一件事情只需要一个人就可以完成的时候，它是不需要流程的。比如个体户王老板经营一个小店，进货、卖货、资金全部是他自己一个人管理，去进货就直接去了，也不需要弄个什么采购流程，钱都是自己管，也不需要费用报销流程。

慢慢的这个店规模大了，老板请了堂弟小王专门负责进货，这就多了一个采购员的角色。这种情况下，流程也简单，采购员写个单子给老板，老板一看，可以，或者改一改数量，也就可以去买了。甚至过了一段时间，老板说：“小王呀，你也干了一段时间了，业务也都很熟悉了，活干的也不错，以后进货这件事你就全权处理，到月底拿单子结算就行。”这个时候也不需要什么流程，按老板指示办事就可以了。

生意越做越大，小王一个人开始应付不过来了，经过老板的同意，又找了两个小弟负责原有的业务线，自己则专注新的资源的开发。老板也觉得平时应酬太多，有些事情也顾不过来，就让老板娘来管理内部的事情，自己则专心跑市场。

这样一来，原本1个人的小店就变成了5个人的小公司，有人负责采购，有人负责供应链，有人负责市场开发、有人负责财务。那么当一个采购员买了东西需要付款的时候，就不能像从前一样只跟老板说一声就行了，就必须有一定的流程才能完成这件事情了。由采购员发起付款申请，采购主管小王完成审批，老板同意，老板娘付钱。如果老板完全授权老板娘，那么付钱这件事情老板就不用参与，小王审批后，老板娘确认没问题就直接付款。

我们来看，为什么会需要流程，因为人多了，而且人与人之间没有完全的信任，所以才需要流程来管控。

流程中的有些节点只有建议权，有些节点只是执行不需要做判断，这样的节点基本上都是普通的职员。有些节点有审核权，这些都是小领导，看似风光实则夹在中间两头受气难做人。那些有决策权的才是一个组织中核心的人，在不同的企业里，他们有着不同的称呼。

回到ERP实施的过程，因为从梳理业务流程开始，而每家企业的业务流程随着各自成长的过程或者人员与岗位配置的不同而千奇百怪，如何达成共识就成了第一个要跨越的障碍。这一步走偏了，今后的实施之路将越走越偏，到最后甲乙双方合同纠纷走上法庭的也不是个例。

从两个方面来说这同一个矛盾。从甲方角度来说，我花了钱请你来实施ERP，理所应当你就要满足我的需求，而且我还不需要做太多的改变即可顺利上线使用，并且工作效率比之前提高数倍。从乙方角度来说，你花钱了你是大爷，但你公司的奇葩流程，让我改程序，结果我的主程序逻辑都变了，各种打补丁，到后来代码拿出来大家都看不懂，上线了半年多了，基础的BOM还没整明白，人员困在这里撤不掉，多待一天都是钱呐。

那么如何解决这个矛盾呢？就像你去市场买菜，摊主说50，还价30，摊主不卖。这个时候你如果不想在这家买，你就可以走到下一家，但你又觉得这家的菜很合你的意，你就会和摊主谈价格，35、45……最终成交在40的价格上。

ERP流程的梳理也类似于讨价还价的过程，只是看哪一方更为强势。通常国外的ERP厂家就强势一些，你如果要使用他们的ERP，很多流程是要依附软件本身的设定来的。从另一个角度来说，软件本身的流程已经是一个相对优化高效的流程，也经过了很多知名企业的验证。但另一方面其流程又过于规范，有些时候甚至有些刻板，放在国内的企业环境内，有些时候还是会有些水土不服的情况。

而处于不那么强势的国内ERP厂家，很多时候都是在打断门牙往肚里吞，一口口的苦水没处吐。如果碰上了相对专业的厂家，那是运气比较好的，基本上公司里会有一定的团队或人员，公司在管理层面上也会具备一定的标准化基础，这样的公司在沟通交流的过程中能够比较快的达成共识。在实施的过程中也会结合自身的情况做一定的流程改善来更好的应用ERP软件。但是这样的甲方毕竟是少数。

更多的甲方的大致情况是，自己没有专业的团队，对于ERP也不是很了解，但是因为种种原因就是需要实施。如果碰上不懂硬装懂的老板，或者都是踢皮球和稀泥的中层领导，以及前期不提需求后期专业挑刺的关键用户，这样的项目，上一个砸一个。

那么，作为甲方该如何更好的实施ERP呢？

首先，不要对ERP寄予过高的期望。ERP只是一个工具，并不是一颗万能的灵丹妙药，企业的各种病还需要不同的药来治。有些公司幻想着上了ERP之后，库存准了、成本清楚了、生产计划顺了……，实际上这些问题的根源还是在公司管理本身，就像一个不会做饭的人，不会因为换了一套高级厨具就可以做出可口的饭菜。

第二，公司现行的组织架构与管理流程是适合与现状的，想要更上一层楼，必须有改善的决心，优化组织架构甚至替换部门领导，需要从人治走向流程化管理。

第三，基础工作很繁琐很费时间但是很重要。物料、BOM等基础数据整理工作，在确定规则之后，会有大量的工作要做，需要花数个月甚至几年的时间来完善。不要觉得这些东西不重要，安排一两个人做做就好了，能把物料属性定义清楚就不是一两个人可以完成的事情，整个公司的所有部门都需要参与其中。标准化物料属性的过程，其实也是建立标准规则的过程。有些公司在初期为了更快的上线，匆匆的把物料建立好，结果到实际运行的时候，各种流程走不通，跑一个表单，很多属性必须人工来调整才能生成，最后都归罪于软件不好用。

第四，实施ERP的过程也是一个管理提升和人才培养的过程，除了信任实施团队，自身必须要配置专业的人员对应。公司的项目负责人必须赋予较高的权力，可以调动公司相应的资源，直接对公司最高管理者汇报工作。核心的项目成员最好可以专职担任，公司所有部门的绩效指标都需要和ERP实施的成果挂钩。

第五，做好失败的打算。不是所有的公司都能很好的应用ERP，也不是每个ERP软件带来的都是益处。实施失败，推倒重来，这样的事情屡见不鲜。

最后记住：贵有贵的道理，想要收获必须付出。

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