供应管理之品类管理

品类管理是一个主动的过程，包括“监督和最大化一组相关商品、产品或服务的财务和运营价值”，品类管理识别整个组织的开支并标准化供应管理流程。品类管理流程品类是“通畅具有相似属性的相关商品、产品或服务的组”。直接支出的可能包括化学品、塑料、机加工产品或电子组件，简介支出的品类的例子包括办公用品、法律服务或软件。建立品类时，重要的是确定组成品类的采购项目之间的协同增效作用，并且品类不要过于宽泛，也不要太狭窄。品类管理是一种数据驱动的、主动的方法，用于在总水平上制定和实施采购和供应管理战略。品类管理流程如图2-1所示。图2-1品类管理流程建立品类并确定优先级品类管理过程中的第一步是根据支出分析、对组织未来需求的评估、供应市场分析和品类细分，建立管理的品类并确定优先级。开展支出分析品类管理的第一步是在整个组织中获得支出的可视性。支出分析被定义为“通常按商品或品类，对组织中的历史支出模式进行分析”。支出分析就是分析采购组织的财务交易数据，以确定在组织内采购什么、采购数量、采购价格、从哪个供应商采购以及在组织内由谁采购。支出分析的第一步是从组织的各种信息系统（如：电子采购系统、采购卡和ERP系统）中提取数据，当组织中有许多不同的团队正在进行采购活动时，这可能特别具有挑战性。下一步是清理数据以删除错误和差异。然后，使用标准分类方案对每个采购进行分类。下一步是确定哪些类别的支出最高，帕累托分析（也称ABC分析或者80/20法则），可以识别支出最高的品类，这些频率可能需要严格的管理。评估未来需求支出分析提供了组织已发生支出的历史视图。品类管理具有前瞻性，战略可能需要几年时间才能全面实施，因此，在理解组织战略方向和目标的基础上，了解支出在未来可能的变化是非常重要的，要与内部利益相关者沟通，了解其需求在未来三到五年内可能发生哪些变化。分析供应市场基本面除了解历史支出特征和未来需求外，供应管理专业人员还必须深入研究供应市场的基本面和预期的变化，包括手机和分析供应市场情报。对供应市场的深入了解可用于确定品类的优先级并支持品类战略的开发，市场情报通常包括以下信息：预期的供应和需求变化供应市场结构和竞争强度总供应能力、产能利用率和潜在的扩张或收缩该品类中的技术变化和创新影响该品类的法律和法规除宏观层面的市场情报外，市场分析还应收取特定产品、服务和供应商的信息，以确定增加组织价值的机会。应收集以下信息：现有和潜在供应商，其产能和地理位置定价和成本趋势、潜在的成本动因、应该成本模型供应链风险和潜在的中断以细分确定品类优先级在支出分析、未来需求评估和供应市场分析中收集的信息，应进行整合分析，以识别有最大增值机会的品类。根据品类的供应风险水平和对采购组织的价值或影响，使用组合分析将品类定位到Kraljic矩阵中的四个象限之一，所处的象限定义了最合适的品类策略：战略（高风险/高价值）：建立战略伙伴关系并与供应商合作。杠杆作用（低风险/高价值）：合并支出，少数供应商但保持竞争。瓶颈（高风险/低价值）：扩充合格供应商数量，确保供应连续性。非关键（低风险/低价值）：简化和自动化寻源流程。供应库优化供应库优化包括设计供应库，使其能够最好的满足采购组织的需求。开始实施品类管理时，供应商优化常常从供应商合理化开始。作为供应基础优化的一部分，品类计划会处理单一寻源】双重寻源，多重寻源或平行寻源的问题。建立治理品类管理需要资源及变革寻源和供应管理战略，因此高层管理的支持至关重要。在制定品类管理计划时，采购组织通常会组件一个品类团队，由品类经理、主要内部利益相关者和其他供应管理专业人员组成，团队的组成取决于项目的复杂性。实施行动计划在制定和实施品类计划时，应遵循良好的项目管理实践，品类经理是项目负责人，项目管理是协调组织计划、调度、控制、监视和评价活动，达到项目目标的过程。其中包括：定义项目、合理性和绩效衡量，获取项目章程中的高层支持。规划品类战略的范围、团队职责和角色、制定预算、确定时间表和识别供应风险。沟通品类管理的项目计划，获取最高管理指导委员会和内部利益相关者的支持。使用变更管理的实践，使寻源流程标准化，并实施其他所需要的变更。监督项目进展，实现品类管理的项目目标，并向最高层和其他内部利益相关者报告。如果没有取得进展，则必须查明原因并作出调整。总结建立和确定品类的优先级是一个多步骤、数据驱动的过程，需要进行支出分析、评估未来需求和分析供应市场。利用组合分析对品类进行细分，以确定那些最优机会增加价值的品类，并制定适当的品类战略和行动计划。

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